Flexible Arbeitszeitmodelle: Mehrwert für alle

von Prof. Dr. Britta Kuhn

Arbeitszeitflexibilisierung in Deutschland unterentwickelt

Alle reden davon, aber nur wenige tun es. Am wenigsten Männer und Führungskräfte: Weniger arbeiten, um mehr Zeit für die persönliche Entwicklung und die Familie zu haben. Dabei weisen immer mehr Studien auf die Vorteile flexiblerer Arbeitszeiten für Deutschland hin. Im Mittelpunkt der Argumentation steht regelmäßig die bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie, von der vor allem Mütter profitieren würden – so weit, so offensichtlich. Schon weniger herumgesprochen hat sich die Tatsache, dass auch Männer, die Unternehmen und das gesamtwirtschaftliche Wachstum gewinnen würden.

Leider klaffen bei der Arbeitszeit in Deutschland Wunsch und Wirklichkeit der Arbeitskräfte mächtig auseinander. Denn vollzeitbeschäftigte Männer wollten schon vor fünf Jahren durchschnittlich über vier Stunden weniger arbeiten[1]. Und selbst jeder dritte kinderlose Mann gab 2004 als wesentliche Gründe für gewünschte Arbeitszeitsenkungen an, seine Belastung reduzieren zu wollen und dass ihm Zeit wichtiger sei als Geld[2]. Umgekehrt die Lage der „mitarbeitenden“ Frauen: Wenig erstaunlich würden derzeit gerne zwei Drittel der Minijobberinnen und fast die Hälfte aller teilzeitbeschäftigten Mitarbeiterinnen länger arbeiten[3].

Quelle: Wilhelmine Wulff (pixelio.de)

Aber was sollte das die Unternehmen kümmern? Herrschen nicht allseits Arbeitslosigkeit und Einstellungs-Stop? Nicht überall. Und auch nicht mehr lange. Denn die Zahl der Arbeitskräfte wird in Deutschland bis 2050 von derzeit rund 42 Mio. auf schätzungsweise 30 Mio. sinken. Jüngere Arbeitskräfte zwischen 15 und 44 Jahren werden sogar von 24 auf voraussichtliche 16 Mio. schrumpfen[4]. Der Wettbewerb der Unternehmen – vor allem um jüngere Mitarbeiter – wird deshalb steigen. Diese potenziellen Väter und Mütter werden in einem „Anbietermarkt“ immer stärker familien- und freizeitkonforme Arbeitszeitmodelle einfordern können. Dass es längst nicht mehr um „Gedöns“ geht, sondern um die Zukunftsfähigkeit deutscher Unternehmen, zeigt die Tatsache, dass den meisten Arbeitskräften die Vereinbarkeit von Familie und Beruf bei der Wahl eines neuen Arbeitgebers schon heute wichtiger oder genauso wichtig ist wie die Vergütung – und zwar unabhängig vom Geschlecht: Bei den 25 bis 39-Jährigen mit Kindern beispielsweise 90 Prozent, bei den gleichaltrigen Kinderlosen immerhin noch 70 Prozent[5]. Für eine bessere Vereinbarkeit würden sogar noch sechs von zehn 40 bis 49-Jährigen die Stelle wechseln[6]!

Neue Zeiten, neue Ängste. Spätestens nach dem dritten Bier treten sie bei vielen Herren der Schöpfung offen zutage: Der Abschied vom traditionellen Alleinverdiener-Modell – in Deutschland immer noch viel verbreiteter als in vergleichbaren Industrieländern wie Großbritannien (36 versus 26 Prozent)[7] – würde Deutschlands Kinderlosigkeit nur noch weiter verschärfen. Eine sterbende Gesellschaft könne aber nicht wachsen. Richtig ist an dieser Argumentation, dass in Deutschland der Zielkonflikt zwischen Erwerbstätigkeit und Fortpflanzung insbesondere für hochqualifizierte Frauen im internationalen Vergleich sehr hoch ist[8]. Gleichzeitig liegt Deutschlands Fertilitätsrate mit nicht einmal 1,4 Kindern je Frau deutlich unter ähnlich entwickelten Volkswirtschaften wie dem Vereinigten Königreich, Frankreich oder Schweden, die es jeweils auf rund 2 Kinder bringen[9].Mit dem Verharren in wertkonservativen Debatten nimmt Deutschland also einen mehrfachen gesamtwirtschaftlichen Wachstumsverzicht in Kauf: Das Humankapital zahlreicher gut ausgebildeter Frauen wird verschwendet, die gleichzeitig geringe Fortpflanzung senkt die künftige Potenzialerwerbsquote zusätzlich, der bereits existierende Fachkräftemangel verschärft sich, der Staat verzichtet auf dringend benötigte Steuereinnahmen und in der gesetzlichen Sozialversicherung verschlechtert sich das Verhältnis von Nicht-Erwerbstätigen zu Erwerbstätigen zusätzlich[10].

Wachstums- und Gewinnchancen nutzen

Die Wachstums- und Gewinnchancen deutscher Unternehmen und damit der gesamten Volkswirtschaft könnten maßgeblich steigen, wenn insbesondere im Bereich qualifizierter Fachkräfte mehr Arbeitszeitflexibilität geboten würde. So nannten denn auch 93 von 100 Unternehmen in Deutschland, die bereits mehr oder weniger familienfreundliche Maßnahmen eingeführt haben, als Hauptmotiv, dass sie dadurch qualifizierte MitarbeiterInnen halten oder gewinnen bzw. deren Arbeitszufriedenheit erhöhen wollten. Immerhin noch 80 Prozent versprachen sich von der Familienförderung einen handfesten Produktivitätsgewinn[11]. Beispielhaft sei das Familienunternehmen VAUDE aus Tettnang genannt: Dieses bietet individuelle Teilzeitmodelle zwischen 15 und 90 Prozent und zusätzlich Heimarbeitsplätze an. Durch diese Flexibilität erhält der Spezialist für hochwertige Bergsportausrüstung und Funktionsbekleidung viele Initiativbewerbungen, muss nur wenige familienbedingte Ausfälle verkraften und erhöht das betriebsspezifische Humankapital durch loyale MitarbeiterInnen bzw. geringe Fluktuationsraten[12].

Dass sich familienfreundliche Maßnahmen, zu denen flexible Arbeitszeitmodelle traditionell gerechnet werden, betriebswirtschaftlich lohnen, wurde zunächst jahrelang mit „ qualitativen“ Argumenten, sprich: ohne harte Daten, belegt [13].2005 sorgte dann aber eine wegweisende Kosten-Nutzen-Analyse der Prognos AGauch für Aufmerksamkeit bei harten Rechnern. Sie leitete aus den Controllingdaten zehn beteiligter mittelständischer Unternehmen eine fiktive „Familien GmbH“ ab und errechnete im Rahmen extrem vorsichtiger Modellannahmen eine Investitionsrendite familienfreundlicher Personalmaßnahmen von 25 Prozent[14]. Die Einsparpotenziale der beteiligten mittelgroßen Unternehmen beliefen sich auf jeweils mehrere 100.000 €[15]. Sie ergaben sich aus sinkenden Wiederbeschaffungskosten, geringeren Wiedereingliederungskosten und niedrigeren Überbrückungskosten für befristete Ersatzkräfte. Weitere „weiche“ Faktoren“ wie z.B. niedrigere Fehlzeiten motivierter ArbeitnehmerInnen waren in der Modellrechnung mangels exakter Quantifizierungsmöglichkeit nicht einmal enthalten.

Quelle: Sabrina Gonstalla (pixelio.de)

Erheblicher Nachholbedarf besteht insbesondere bei flexiblen Arbeitszeiten für Führungskräfte und Männer, am meisten also bei männlichen Führungskräften. Denn diese dienen auch als Vorbild, bestimmen also maßgeblich das Selbstverständnis der ihnen untergeordneten Männer. Tatsächlich interessieren sich laut einer internationalen Studie der Unternehmensberatung Bain über drei Viertel der männlichen Spitzenkräfte für flexible Arbeitszeitmodelle. Aber nur jeder Vierte nutzt sie auch. Haupthindernisse stellen mangelnde Unterstützung der Geschäftsleitung und fehlende Vorbilder dar. Werden diese Widerstände jedoch überwunden, steigert das innovative Arbeitszeitmodell die Bindung zum Unternehmen bei den Chefs um 25 Prozent[16].

So weit, so international. Aber Deutschland? Hierzulande haben bisher erst zwei Prozent der männlichen Führungskräfte ihre Arbeitszeit reduziert. Immerhin wird diese Zahl nach Ansicht von Arbeitsmarktexperten in den nächsten Jahren stark steigen, weil Teilzeit für Chefs „salonfähiger“ wird und angesichts mehr gleichberechtigt lebender Paare auch finanziell verkraftbarer. Visionäre Personalvorstände wie Thomas Sattelberger von der Telekom haben hierbei Pionierarbeit geleistet und vermarkten vor allem Teilzeitmodelle männlicher Führungskräfte offensiv [17]. Denn jenseits aller Kosten-Nutzen-Analysen ist eines klar: Es braucht starke Vorbilder – auch unterhalb der Chefetagen – um mehr Männer zu einem Leben jenseits der Berufstätigkeit zu ermutigen. Ausbaufähig wäre zum Beispiel das Unternehmensprogramm „Erfolgsfaktor Familie“ von Bundesregierung, Wirtschaftsverbänden und Gewerkschaften[18]. Die dort abrufbare „Datenbank der Guten Beispiele“ flexibler Arbeitszeitmodelle bietet interessante männliche Pioniere unter anderem bei BMW, Commerzbank, Daimler, Deutsche Bank, Ergo, Fraport, Ratiopharm und Vodafone.

Schluss mit dem Schattenboxen

All den harten Argumenten zum Trotz: Deutschlands Unternehmen verzichten weiterhin überdurchschnittlich stark auf flexible Arbeitszeitmodelle. So nutzen beispielsweise 84 Prozent kein Sabbatical und je fast 80 Prozent weder Jobsharing noch Telearbeit. Zum Vergleich: Im Vereinigten Königreich verzichten „nur“ rund zwei Drittel der Firmen auf mehrmonatige Freistellungen und geteilte Stellen bzw. 62 Prozent auf einen häuslichen Arbeitsplatz[19]. Auch bei allen anderen Formen flexibler Arbeitszeit verschenken deutsche Arbeitgeber viel Potenzial.

Warum nur? Weil es in Wirklichkeit bei der ganzen Diskussion im Kern um weniger arbeitende Männer und männliche Führungskräfte geht, also um deren emotionale Abstiegsängste, anstatt um rationale Argumente. Wie die oben erwähnten offenen Bekenntnisse unter Alkoholeinfluss immer wieder eindrucksvoll belegen:

Noch zu den nüchternsten Vorbehalten gegen flexible Arbeitszeitmodelle gehört der Einwand „Arbeitet der Mann weniger, reicht das (Familien-) Einkommen nicht mehr“. Dagegen spricht: Arbeitet der Mann weniger, arbeitet die Frau typischerweise mehr. Auch arbeiten Doppelverdiener-Paare in aller Regel über 100 Prozent, also insgesamt mehr als im traditionellen Alleinverdiener-Modell. Durch stärkere Erwerbsbeteiligung der Frauen könnte zudem das Lohngefälle zwischen Mann und Frau sinken und auch die oftmals existenzbedrohenden finanziellen Risiken aus Arbeitslosigkeit des Familienernährers würden durch diese Risikodiversifikation verringert. Führungskräfte schließlich könnten den Einkommensverzicht problemlos verkraften und würden sogar Führungsnachwuchs fördern.

Ein weiterer Reflex betrifft die Erreichbarkeit: „MitarbeiterInnen, v.a. Führungskräfte, müssen immer erreichbar sein.” Ist die Führungskraft jedoch bei Kunde A oder in einer wichtigen Besprechung, ist sie auch nicht erreichbar. Und durch mobile Kommunikation sind MitarbeiterInnen heute überall erreichbar, also auch zuhause oder auf den Seychellen. Und vielleicht geht es in Wirklichkeit eher darum: „Bei Heimarbeit weiß man ja gar nicht, ob die MitarbeiterInnen arbeiten oder in der Sonne sitzen!“ Wie wichtig ist aber eine Kontrolle des Arbeitseinsatzes? Geht es letztlich nicht immer um das Ergebnis? Gerade qualifizierte Fachkräfte lassen sich nur durch die Aufgabe, Vertrauen und Freiräume zu Spitzenleistungen motivieren. Auch könnten die Arbeitszeiten dem persönlichen Biorhythmus angepasst werden und so die individuelle Produktivität steigern. Stichwort Sonne: Gerade Pausen in schöner Umgebung steigern die Leistungsfähigkeit und Zufriedenheit der MitarbeiterInnen. Ganz im Gegensatz zu nervenzehrenden und kostenintensiven Wegezeiten zum betrieblichen Arbeitsplatz. Dieser Mobilitätsverzicht käme en passant auch der Umwelt zugute.

„Das weckt Begehrlichkeiten, dann arbeitet am Ende niemand mehr richtig“, so ein weiteres Gegenargument. Tatsächlich wären die geweckten „Begehrlichkeiten“ positiv, weil sie die Menschen zu lebensgerechteren Arbeitsformen (zurück-)führen. Auf diese Weise würden sie produktiver und glücklicher. Am Ende würde gesamtwirtschaftlich mehr gearbeitet als im traditionellen Alles-oder-nichts-Modell. Auch der Einwurf „Der Organisationsaufwand ist zu hoch“ greift nicht. Wie obige Kosten-Nutzen-Analyse der Prognos AG belegt, sparen Unternehmen mit flexiblen Arbeitszeitmodellen viel Geld, weil sie qualifizierte Arbeitskräfte leichter und/oder preiswerter rekrutieren und längerfristig binden.

Ein kommunikatives Gegenargument lautet: „Heimarbeit und Teilzeitmodelle schädigen die Bürokommunikation, weil man sich gar nicht mehr sieht“. Ein gemeinsamer wöchentlicher Bürotag könnte Abhilfe schaffen. An den restlichen Tagen könnten dagegen durch „Büro-Sharing“ mit anderen Firmen die Mietkosten im Extremfall um bis zu 80 Prozent sinken (Basis: je ein Bürotag pro Unternehmen). Menschliche Beziehungen lassen sich außerdem besser durch Feiern, Ausflüge und ähnliche Gemeinschaftsereignisse vertiefen als durch den gemeinsamen Büroalltag.

Bleibt die gesamtgesellschaftliche Kritik: „Die klassische Arbeitsteilung zwischen Mann und Frau ist gesellschaftlich stabiler, also besser für die Ehen und Kinder.“ Wirklich? Geteilte berufliche und familiäre Aufgaben senken die finanzielle und emotionale Verwundbarkeit (Risikosenkung durch Diversifikation). Und ob „Hausfrauen-Ehen“ seltener geschieden werden als „Doppelverdiener-Ehen“? Darüber schweigt zumindest die offizielle Statistik, nach der jede zweite Ehe in Deutschland scheitert[20]. Auch zeigte der Großversuch „40 Jahre DDR-Hort“ keine negativen Auffälligkeiten bei Millionen DDR-Bürgern aufgrund der Krippen-Sozialisation. Schließlich gelten Kinder mit zwei berufstätigen/betreuenden Eltern als selbständiger und lernen frühzeitig, sich auf andere Menschen einzustellen. Vor allem Söhne profitieren schließlich von präsenten Vätern, da sie in Kindergarten und Schule kaum noch männliche Vorbilder antreffen.

Vision: Ende des „Normalarbeitsverhältnisses“

Die Vision flexibler Arbeitszeitmodelle lautet also: Es gäbe kein „Normalarbeitsverhältnis“ mehr. Tarifverträge und Gesetze würden dies nicht mehr allgemeinverbindlich regeln. Jeder Arbeitnehmer hätte vielmehr das Recht und die Pflicht, seine Arbeitszeit und –form frei auszuhandeln. Dem dürften betriebliche Gründe nicht entgegenstehen, wobei die Beweislast beim Unternehmen läge. Einschränkungen hinsichtlich der Motivation der Arbeitskraft, z.B. auf die Pflege von Kindern oder sonstiger Angehörige, entfielen. Entscheidend wäre lediglich die sachlich zu beantwortende Frage, ob das Modell betriebsintern tragbar wäre. Um insbesondere Männer in der Frühphase zu flexibleren, sprich: niedrigeren Arbeitszeiten zu bewegen, wären sanfte Anreizmechanismen („nudging“) bis hin zu veränderten Gesetzen und Tarifverträgen nötig.

Sanfte Anreizemechanismen lägen beispielsweise darin, Flexi-Modelle im Rahmen leistungsbezogener Gehaltsbestandteile finanziell zu würdigen. Daneben könnte der Staat die Arbeitgeber-Beitragssätze zur Sozialversicherung senken, je höher die unternehmensinterne „Flexi-Quote“ ausfiele. Drittens sollten männliche „Erfolgsgeschichten“ verstärkt über die Medien kommuniziert werden. Neben wahren Profilen böten sich hierbei fiktive TV-Formate an, beispielsweise der Schauspieler Henning Baum als teilzeitarbeitender Tatort-Kommissar. Auch gälte es, mehr Wettbewerbe und Preise für Unternehmen zu organisieren, die Männer „flexibilisieren“. Schließlich sollten sich alle DAX-Vorstände freiwillig selbstverpflichten, bis 2020 weniger als 100 Prozent zu arbeiten.

Zu verändernde Gesetze und Tarifverträge beträfen zunächst das Steuerrecht: Das Ehegattensplitting wäre durch ein Familiensplitting zu ersetzen und ein Alleinverdiener-Zuschlag ähnlich dem Solidaritätszuschlag einzuführen. Zweitens ließe sich das Elterngeld auf 6 Monate ab der Geburt begrenzen und der Staat könnte anschließend die Kosten des Krippenplatzes immer dann übernehmen, wenn jeder Elternteil zwischen 40 und 60 Prozent arbeitete. Eine gesetzliche Krippenplatz-Garantie schon ab dem 7. Lebensmonat wäre anzubieten, soweit es sich um Alleinerziehende handelte oder der Vater durchschnittlich maximal 60 Prozent berufstätig wäre.

Fazit

Würden Unternehmen und vor allem Männer in Deutschland flexible Arbeitszeitmodelle viel stärker als heute nutzen, könnten alle gewinnen: die Arbeitskräfte und ihre Familien mehr Lebensqualität ohne zwingenden Einkommensverzicht, die Unternehmen Profitabilität durch produktivere Fachkräfte, der Staat ein höheres BIP-Wachstum durch kurz- und langfristig steigende Erwerbsbeteiligung, höhere Steuereinnahmen und Sozialversicherungsbeiträge. Aufgrund strukturkonservativer gesellschaftlicher Strömungen konnte sich dieser Gedanke aber im freien sozio-ökonomischen Kräftespiel noch nicht durchsetzen. Deshalb sollte er durch „sanften Paternalismus“ und veränderte gesetzliche Rahmenbedingungen gefördert werden.


Quellen*:

* Bmfsfj:Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen, und Jugend

[1] DIW-Pressemitteilung vom 17.6.2009, „Männer wünschen sich kürzere Arbeitszeiten. Wunsch und Wirklichkeit von Frauen und Männern klaffen auseinander“, http://www.diw.de/sixcms/detail.php?id=diw_01.c.99438.de, abgerufen am 09.02.2012.

[2] Bert Rürup/Sandra Gruescu, „Familienorientierte Arbeitszeitmuster – Neue Wege zu Wachstum und Beschäftigung“, Gutachten im Auftrag des Bmfsfj, 2005, S. 20, http://www.bmfsfj.de/BMFSFJ/Service/Publikationen/publikationen,did=31062.html, abgerufen am 09.02.2012.

[3] Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, IAB-Kurzbericht 9/2011, Susanne Wanger, „Ungenutzte Potenziale in der Teilzeit: Viele Frauen würden gerne länger arbeiten“, S. 1, http://www.iab.de/320/section.aspx/Thema/803, abgerufen am 09.02.2012.

[4] Institut der deutschen Wirtschaft Köln / Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI) / Bmfsfj, „Bevölkerungsorientierte Familienpolitik – ein Wachstumsfaktor“, 2004, S. 5, http://www.bmfsfj.de/BMFSFJ/Service/Publikationen/publikationsliste,did=21864.html, abgerufen am 09.02.2012.

[5] Bmfsfj, „Familienfreundlichkeit – Erfolgsfaktor für Arbeitgeberattraktivität“, 2010, S. 6, http://www.bmfsfj.de/BMFSFJ/Service/Publikationen/publikationsliste,did=158834.html, abgerufen am 09.02.2012.

[6] Bmfsfj 2012, a.a.o., S. 8.

[7] Bert Rürup/Sandra Gruescu, a.a.o., S. 20.

[8] IW 2004, a.a.o., S. 12.

[9] Institut der deutschen Wirtschaft Köln / Robert Bosch Stiftung /Bmfsfj, „Europäischer Unternehmensmonitor Familienfreundlichkeit“, Abschlussbericht, 2010, S. 9, http://www.bmfsfj.de/BMFSFJ/Service/Publikationen/publikationen,did=165110.html, abgerufen am 09.02.2012.

[10] Bert Rürup/Sandra Gruescu, a.a.o., S. 8.

[11] Institut der deutschen Wirtschaft Köln /Bmfsfj, „Unternehmensmonitor Familienfreundlichkeit“, 2010, S. 21, Mehrfachnennungen möglich, http://www.bmfsfj.de/BMFSFJ/Service/Publikationen/publikationen,did=134860.html, abgerufen am 09.02.2012.

[12] Vaude Sport GmbH & Co. KG, Dr. Antje von Dewitz,http://www.erfolgsfaktor-familie.de/default.asp?id=520, abgerufen am 09.02.2012.

[13] Bmfsfj, „Betriebswirtschaftliche Effekte familienfreundlicher Maßnahmen. Kosten-Nutzen-Analyse“, 2005, S. 9, http://www.bmfsfj.de/BMFSFJ/Service/Publikationen/publikationen,did=11386.html, abgerufen am 09.02.2012.

[14] Bmfsfj 2005, a.a.o., S. 32.

[15] Bmfsfj 2005, a.a.o., S. 4 und S. 19.

[16] Bain,  Julie Coffman/Russ Hagey, “Flexible work models: How to bring sustainability to a 24/7 world”, 2010, S. 6-8 http://www.bain.com/Images/BAIN_BRIEF_Flexible_work_models.pdf, abgerufen am 09.02.2012.

[17] Handelsblatt vom 25.6.2011, Claudia Obmann, „Manager entdecken die Teilzeit“, http://www.handelsblatt.com/unternehmen/management/koepfe/fuehrungskraefte-manager-entdecken-die-teilzeit/4318896.html, abgerufen am 09.02.2012.

[18] Bmfsfj, „Unternehmensprogramm Erfolgsfaktor Familie“, http://www.erfolgsfaktor-familie.de/default.asp?id=2:; „Datenbank der Guten Beispiele“ unter http://www.erfolgsfaktor-familie.de/default.asp?id=520, abgerufen am 09.02.2012.

[19] Institut der deutschen Wirtschaft Köln / Robert Bosch Stiftung /Bmfsfj, a.a.O., S. 16, eigene Berechnung, http://www.bmfsfj.de/BMFSFJ/Service/Publikationen/publikationen,did=165110.html, abgerufen am 09.02.2012.

[20] Statistisches Bundesamt, „Auszug aus dem Datenreport 2011, Kapitel 2, Familie, Lebensformen und Kinder“, 2011, S. 31, http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Content/Publikationen/Querschnittsveroeffentlichungen/Datenreport/Downloads/Datenreport2011Kap2,property=file.pdf, abgerufen am 09.02.2012.

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